Tekemättömät työt haltuun Plan, Do, Check, Act (PDCA) menetelmällä
PDCA-menetelmä on jatkuvan kehittämisen malli, joka on noudattaa lean-filosofian periaatteita. Tuon ajattelutavan mukaan työprosessien jatkuvaan kehittämiseen sisältyvät mm. asiakkaan tarpeisiin vastaaminen, organisaation tai palveluntuottajan toiminnan optimoiminen sekä niin kutsutun “hukan” eli lisäarvoa tuottamattoman työn minimoiminen. PDCA syklin vaiheet ovat suunnittelu (Plan), toteutus (Do), arviointi (Check) ja vakiinnuttaminen (Act). Seuraavassa avataan tarkemmin sitä, miten menetelmää on hyödynnetty hoivayksikön työprosessien jatkuvan ja systemaattisen kehittämisen välineenä sekä miten jokainen työntekijä on voinut arvioida omaa toimintaansa erilaisten kokeilujen ja uusien ideoiden välityksellä.
Hoivayksikkö, jossa PDCA-menetelmää kokeiltiin, kokivat, että työvuorojen aikana jäi tekemättä joitakin tärkeitä työtehtäviä. Työyksikössä tätä alettiin tulkitsemaan siten, että osa henkilökunnasta ei halunnut ottaa vastuuta. Työn järjestelyihin liittyvät asiat koettiin sekaviksi ja työntekijöiden oli vaikea muodostaa yleiskuvaa siitä, miksi tietyt tehtävät oli jätetty tekemättä. Päivittäinen tiedonkulku ei myöskään ollut tehokasta eikä tieto saavuttanut kaikkia työntekijöitä. Turhautuminen, ärsyyntyminen ja syyttely lisääntyivät työyhteisössä, jonka vuoksi myös vuorovaikutussuhteet alkoivat kärsiä. PDCA-menetelmä esiteltiin yksikössä ja yhteisesti päätettiin, että tarkastellaan tilannetta tarkemmin sen avulla.
Henkilökuntaa tuettiin kehittämisprosessissa ja heitä kehotettiin keskustelemaan yhdessä muun muassa siitä, miltä he haluavat työpäivänsä näyttävän ja mitä muutoksia he haluavat tehdä. Prosessin alussa he eivät uskaltaneet tai halunneet ilmaista ajatuksiaan vallitsevasta tilanteesta. Keskustelun jälkeen he kuitenkin totesivat, että asioita on vaikea parantaa, jos ei tiedä, miltä nykyinen tilanne näyttää. Todettiin myös, että ihmisillä on usein eriäviä mielipiteitä tilanteista ja siksi tarvitaan avointa dialogia, jotta jokainen saa sanoa mielipiteensä (Plan).
Alkutilanteen kartoittamisen jälkeen henkilöstö antoi yhdessä ehdotuksia huonosti toimivien asioiden parantamiseksi. He keksivät monia erilaisia luovia ratkaisuja ja työryhmän ilmapiiri parani huomattavasti. Kaikista esiinnousseista parannusehdotuksista päätettiin testata viittä eri ehdotusta (Do).
Ehdotettuja työtapoja testattiin kahden viikon ajan ja niitä arvioitiin yksinkertaisella mittarilla. Työntekijät lisäsivät työvuoronsa jälkeen plus- tai miinusmerkin listaan, johon uudet työtavat olivat kirjattu. Testijakso päättyi kehittämisprosessin viimeisen työpajan yhteydessä ja mittarin kautta oli helppo nähdä, mitkä parannusehdotukset toimivat hyvin ja mitkä eivät. Keskustelua syntyi myös huonosti toimivista parannusehdotuksista. Pohdittiin yhdessä siitä, mikä oli syynä tähän ja mitä pitäisi vielä muuttaa (Check).
Lopuksi henkilökunta päätti yksimielisesti, että toimivista parannusehdotuksista tulee yksikön uudet standardit (Act).
Yksikön henkilökunta piti PDCA-menetelmää yksinkertaisena ja helposti ymmärrettävänä. He pääsivät eroon ”syntipukkimentaliteetista” ja ymmärsivät, että pienillä parannuksilla voi olla suuri ja myönteinen vaikutus, jos ne otetaan systemaattiseen käyttöön ja standardoidaan osaksi päivittäistä työtä.
