Osaavan henkilöstön turvaaminen
Pula osaavasta henkilöstöstä on kasvanut sosiaali- ja terveysalalla vuosikymmenten aikana. Tilanne on kiristynyt erityisesti koronavuosien aikana ja ala on herännyt henkilöstöpulan realiteetteihin. Vajaukset sote-alan henkilöstössä koskettavat kaikkia Suomen alueita ja kymmeniä tehtävänimikkeitä. Henkilökuntaa ei riitä ja sote-alalla työskentelevä henkilöstö, esihenkilöt ja johto ovat henkilöstöpulan vuoksi aiempaa kovemman paineen alla. Sote-alan henkilöstön saatavuuteen tarvitaan toimivia lyhyen ja pitkän aikavälin ratkaisuja.
Paremmalla johtamisella ratkaisuja henkilöstön saatavuuteen
Sote-alan vetovoimaisuus ja käytettävissä olevan työvoiman riittävyys ovat koetuksella. Työntekijöiden tarve ei tule ikääntyvän väestön Suomessa vähenemään. Johtamisen uudistaminen on yksi keskeisistä avaimista henkilöstöpulaan vastaamiseksi ja osaavan henkilöstön turvaamiseksi. Hyvinvointialueet ottavat vastuun sote- ja pela-palveluista vuoden 2023 alussa ja yksi alueiden ensimmäisiä tehtäviä tulee olemaan henkilöstöpulaan vastaaminen ja ratkaisujen löytäminen työhyvinvointia ja johtamistapoja kehittämällä.
Työnantajat voivat osaltaan vaikuttaa merkittävästikin työvoiman saatavuuteen uudistamalla johtamistaan ja keskittymällä veto- ja pitovoimaa parantaviin toimiin. Henkilöstöpulan ratkaisussa on syytä huomioida erilaisia keinoja, kuten henkilöstöresursseihin ja henkilöstön osaamiseen panostaminen sekä työkyvyn ja työhyvinvoinnin kehittäminen. Kyse on sekä yksittäisistä johtamisen toimista että laajemmasta rakenteellisesta uudistamisesta ja hoivaan investoimisesta kansallisella tasolla.
Tiivistyvä kilpailu kirittää uudistamistyötä
Tällä hetkellä sote-alan työnantajat ja työpaikat kilpailevat parhaista osaajista ja kilpailu jatkuu hyvinvointialueilla alueiden, kuntien ja yksityisen sektorin kesken. Tästä syystä on aiheellista etsiä uusia ja toimivia tapoja, joilla saadaan houkuteltua parhaat osaajat osaksi omaa työpaikkaa ja myös viihtymään työssä pitkään. Rekrytoinnin ja perehdyttämisen kehittäminen ovat keskeisiä toimia henkilöstön veto- ja pitovoimaan panostamisessa.
Veto- ja pitovoiman tietoinen kehittäminen alkaa oman organisaation vahvuuksien ja heikkouksien kartoittamisesta. Veto- ja pitovoiman kehittämisessä on kyse esimerkiksi työnantajakuvan kehittämisestä. Työnantajakuvalla tarkoitetaan sekä työnantajaorganisaation sisäistä kuvaa itsestään että ulkoista, työnhakijoille välittyvää kuvaa. Työnantajakuvaa muokkaavat työnantajan edustajat, henkilöstö, eri ammattiryhmien työntekijät sekä julkinen puhe. Hyvinvointialueilla on ainutkertainen tilaisuus kehittää työnantajakuvaansa yksilöllisesti, sillä positiivinen työnantajakuva toimii isona valttikorttina osaavan henkilöstön saatavuudessa.
Johtamisen näkökulmasta onnistuminen henkilöstön saatavuuden ja pysyvyyden turvaamisessa sekä vaihtuvuuden vähentämisessä vapauttaa merkittävästi johtamisen resursseja. Jatkuva rekrytointi ja korkea henkilöstön vaihtuvuus kuormittavat johtamista ja koko työyhteisöä. Nykyisin iso osa esihenkilöiden työpanoksesta kuluu riittävän työntekijäresurssin varmistamiseen ja sijaisten hankkimiseen.
Rekrytoinnin kehittäminen on suunnitelmallista ennakointia ja proaktiivista vastaamista osaajatarpeeseen. Hyvinvointialueiden rekrytoinnin keskeinen tehtävä on osaavan työvoiman varmistaminen.
Organisaation on hyvä aloittaa rekrytoinnin kehittäminen omien vetovoimatekijöiden sekä myös rekrytoinnin haasteiden kartoittamisesta. Oleellista on kysyä, miksi työntekijän kannattaa tulla töihin juuri meille. Organisaationa on hyvä arvioida missä näymme potentiaalisille työntekijöille ja millaista tietoa tarjoamme itsestämme ulospäin, sekä kuinka erotumme kilpailijoistamme.
Rekrytointiprosessien arvioinnissa voidaan myös tarkastella tarkoituksenmukaisuutta eli sitä, hakeeko organisaatio tarvitsemiaan työntekijöitä toimivalla sekä tuloksellisella tavalla. Tuloksellisten rekrytointiprosessien kehittäminen on yhteydessä strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja rekrytoinnille varataan myös riittävästi aikaa ja rahaa. Rekrytointia suunniteltaessa voidaan arvioida erilaisia menetelmiä ja lähestymistapoja, huomioiden esimerkiksi oppilaitosyhteistyöt, digitaaliset rekrytoinnin kanavat, kansainvälinen rekrytointi, rekrytointiyritysten osaaminen ja organisaation sisäisen rekrytoinnin toimivuus.
Oman organisaation näkökulman rinnalla on ensiarvoisen tärkeää hahmottaa rekrytointiprosessi myös hakijan eli potentiaalisen työntekijän silmin. Suunnitelmallisuus, hyvä viestintä ja hakijan huomioiminen rekrytointiprosessin eri vaiheissa vaikuttavat keskeisesti hyvän hakijakokemuksen syntymiseen. Hyvä hakijakokemus auttaa myös rakentamaan positiivista työnantajakuvaa ja luo pohjaa työhön sitoutumiselle.
Henkilöstön pysyvyyden näkökulmasta suunnitelmallinen, oikein mitoitettu ja tavoitteellinen perehdytys tuottaa tuloksia. Henkilöstön osaamisen ja sitoutumisen kannalta pitkäjänteinen perehdyttämiseen panostaminen on kannattavaa, eikä perehdyttämistä kannata rajata vain uusiin työntekijöihin. Perehdyttäminen on tärkeää myös esimerkiksi työtehtävien tai vastuualueen vaihtumisen tai pidemmän poissaolon jälkeen, ja hyvä perehdyttäminen voi edistää organisaation sisäistä henkilöstön liikkuvuutta.
Perehdytykseen ja perehtymiseen kuuluvat kaikki ne toimenpiteet, joiden avulla työntekijä oppii tuntemaan työpaikkansa sekä sen toiminnan tavat, työpaikan ihmiset sekä työnsä ja siihen liittyvät odotukset ja vastuut. Riittävän perehdytyksen järjestäminen on työnantajan velvollisuus ja perehdytysprosessin suunnitteluun ja arviointiin onkin aiheellista käyttää riittävästi aikaa ja resursseja. Työntekijä perehdytetään riittävästi työhön, työpaikan työolosuhteisiin, työ- ja tuotantomenetelmiin, työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oikeaan käyttöön sekä turvallisiin työtapoihin erityisesti ennen uuden työn tai tehtävän aloittamista tai työtehtävien muuttuessa.
Kaikki työhön tulijat tarvitsevat perehdytystä, olipa kyseessä vakituinen työntekijä, määräaikainen tai ruuhka-, kampanja- tai vuokratyöntekijä. Perehdytys on aina yksilöllistä ja huomioon on otettava muun muassa perehtyjän työsuhteen kesto, ammattitaito, kokemus ja koulutus. Perehdytystyötä voidaan jakaa ja siinä vuorotella. Esihenkilö vastaa perehdyttämisestä johdon antamien ohjeiden mukaisesti ja nimetty työnopastaja on vastuussa käytännön opastamisesta. Perehdyttäminen, täydennys- ja lisäkoulutus ja uuden oppimisen tukeminen vaikuttavat sitoutumiseen, ovat arvostuksen osoitus sekä tukevat hyvää ammattitaitoa.
Perehdytysprosessissa tutustutetaan perehtyjä organisaation toimintakulttuuriin, siihen kuinka “meillä on tapana”. Tämä pitää sisällään kokemuksellisen perehdytyksen niin arvoihin ja strategiaan kuin osallistavaan johtamiseen ja vastuulliseen vaikuttamiseenkin. Kun perehtyjä saa niistä myönteisen kokemuksen, on pitovoima uuteen työyhteisöön syttynyt.
On helppoa ja nopeaa perehdyttää asioihin, jotka ovat faktoja tai muuten selkeitä suoritusmalleja, mutta myötävaikuttaminen perehtyjään osana työyhteisön ilmapiiriä ja vuorovaikutuskulttuuria sekä hänen kykyynsä sitoutua työyhteisöön on haasteellisempaa. Yksilön kokemus hyvästä työilmapiiristä perustuu tunteeseen ja omiin kokemuksiin, jotka ovat myönteisiä siinä tapauksessa, että työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, huomioon otetuksi, arvostetuksi ja tärkeäksi. Tähän kokemukseen vaikuttavat työyhteisön jäsenten toiminta ja erilaiset käyttäytymisen ja vuorovaikutuksen tyylit.
